湖北省电力公司属国有大型企业，注册资金53亿元，现有职工4。8万人，其所属28个直属单位，有一线生产班组2247个。
我公司在长期的生产经营实践中，形成了一个重要的管理理念，即学习型班组，是企业的安身之根；知识型员工，是企业的立命之本。在实践这一理念的过程中，我们以“创建学习型班组，争做知识型员工”的主题活动为载体，五年来，对班组建设常抓不懈，取得了阶段性成效。五年间，公司系统有5家单位获得“全国五一劳动奖状”；11名员工获得全国劳模和“全国五一劳动奖章”；51名员工获得省劳模和“湖北省五一劳动奖章”；409个基层班组获“一流班组”称号；31个基层班组获“标杆班组”称号；16名员工获省部级标兵、技术能手称号；340名员工进入湖北省电力公司人才库。
现将“创争”活动的有关情况简介如下：
一、基本思路：明确目标，搭建平台；引机建制，文化“落地”；分层实施，整体推进；彰显个性，有效创新。
二、其具体实现形式是：
——“五型”班组，一个平台。在“创争活动”中，我们确立了一流班组、无违章班组、技术标杆班组、管理创新班组四个班组类型的创建面；其总体目标是；建设“五型”班组，即技能型、效益性、管理型、创新型、和谐型。同时引入学习型组织的管理理论，搭建学习型班组的基本框架，并以此为四个目标类型的创建面提供统一的创建平台。
——三个机制，五种模式。在“创争活动”中，我们制定了“名师签约带徒制”、“首席员工”评选制度、技能比武积分累进制等三个培养员工岗位成才的激励制度，并筛选确定了五种常态性建设模式。一是以荆州供电公司为代表的班组管理课题制模式；二是以黄冈供电公司为代表的“扁平管理、单元攻关”的学用一体模式；三是以宜昌供电公司为代表的“立足基础、高位对标”的差距反思模式；四是以孝感供电公司为代表的“岗位轮值、角色互换”的复合学习模式；五是以黄石供电公司为代表的“绩效考核、段位积分”的“小红花”模式。
——五个坚持，五项修炼。在“创争活动”中，我们突出了五个坚持，即坚持名师带徒；坚持学用一体；坚持一专多能；坚持能力互补；坚持共同愿景。同时，倡导五项修炼，即修炼思想方法；修炼团队协作；修炼知行合一；修炼“厚积薄发”；修炼精工细作。
——四个过程，两个“超越”。在“创争活动”中，我们强调从检查到检讨的反思过程；从被动到主动的转化过程；从批评到批判的扬弃过程；从擂台到舞台的必然过程，并在这四个过程中，突出两个超越，即超越自我，超越过去。
——三个层面，四个抓手。在“创争活动”中，我们确定了三个工作层面，即省公司党委指导、行政支持、工会实施；地市公司层面建立模型，创新机制，小心求证；县市公司层面试点先行，完善经验，彰显个性。同时，根据班组特点，完善制度，建立标准，及时评估、有序推广为抓手，开展长效“创争”。
三、我们的具体做法
为了使“争创”活动长效化，我们针对供电企业生产班组的特点与实际，采取了如下具体争创措施：
——普遍推广班组管理将难题变课题，工作任务、工作难题、工作课题“三位一体”；课题研究、理论学习、工作实践“三管齐下”。
在长达五年的争创活动中，我们一直在基层站所推广将难题变课题的课题学习法。其具体内容是：将工作中的难题，变成工作中的课题；将工作的课题，变成工作任务；将工作的过程，变成学习的过程；将学习的过程，变成解决问题的过程。
我们的具体做法是：
难题变课题自主申报，集中确认；课题小组自由组合，扁平管理；课题研究学用一体，单元化作业；课题验收全程评估，奖罚兑现。
围绕“难题变课题”，我们坚持了“三个一”的班组学习制度，即每周自定一个课题；每月解决一个问题；每季发布一个成果。
围绕难题变课题，我们坚持了“四个结合”的学习体系。即课堂学习与课题实践相结合；“一岗一专”与“一专多能”相结合；导师带徒与课题负责人工作现场即时培训相结合。
围绕难题变课题，我们坚持了三个“创争”思路。即探索班组建设的组织特征由“传送带”管理方式向“单元化”生产方式转变；探索班组建设的人力资源特征由“零件人”向“整件人”转变；探索班组建设的愿景特征由强调个性向共同愿景转变。
——全面推行导师签约带徒，明确基层班组10多个常规专业的“业务一把手”问责制，将一师多徒，一徒多师，互为师徒等师徒关系，作为创建学习型班组，培养知识型员工最基本的实现形式之一。
我们的做法有四：
其一，导师签约带徒的基本目标是：一年“结对子”，二年“指路子”，三年“压担子”，四年“搭台子”，五年“拔尖子”。
其二，“业务一把手”评定制度。具体内容是通过自荐报名，群众推荐，专家组确认的程序，评定出每一个专业岗位上的首席员工，称为“业务一把手”。并明确规定承担“导师签约带徒”是每一个“业务一把手”应尽的义务和责任。
其三，“十个一”的运作模式。即成立一个专家考评组；拟定一份职业生涯规划；建立一个师徒愿景；签定一份师徒合同；拟写一份带教计划；撰写一份学习笔记；每周一次共享课堂；每月一次考试考核；每季一次活动；每年一次考评表彰。
其四，新型的师徒结对形式。在推行“导师签约带徒制”的过程中，我们选择了这样几种具体的结对形式。一是技能型师徒；二是专家型师徒；三是互教互学型师徒。在组织形式上，我们采取了一师多徒，一徒多师，跨专业、跨部门、跨单位、跨行业的实现方式。
其五，建立了“师带徒”成果专项奖励基金。
——针对班组特点，加强管理流程控制，推行“三段式”管理。
其具体做法是：
其一，班组以每一个工作日为一个管理段；以每一个工作日的班前、班中、班后三个环节为管理对象；以学习型组织的理论为指导，进行班前学习讨论制定方案；班中学用一体，反思督查；班后总结完善，提炼成果的“三段式”管理。
其二，班前三步曲，即理论知识的准备会；解决问题的论证会；形成共识、沟通思想的协调会。
其三，段位控制“三节点”。即针对班组管理流程的质量问题，以学用一体的方式，将其管理流程分为常规管理段，纠错修正段，新增情况增补管理段。
其四，管理三做到。即做到工作质量与学习质量同步提高；做到学习成效大于实际投入产出比；做到每一个节点的成功经验必须案例化。
其五，“三分法”矩阵管理。即在行政纵向全员管理和师徒结对，课题小组等作业单元自我横向管理的参照系中，将每一个员工视为一个管理节点，从三个层级上实施管理，即站所管理统筹到位；班组长督导责任到位，员工各施其责落实到位，通过三个层面，保证三段式管理的实际效果。
——“五个一”创建法推动普遍学习；五个创建面相互兼顾，分层推进；“五种制度”做到班组学习常态化。
所谓“五个一”指在基层班组倡导每月读一本好书；每月交流一次业务心得；每季解决一个工作难题；每半年进行一次深度会谈；每一年发布一批学习成果。
但是，“五个一”学习法并不是五种常规活动的简单相加，而是在“五种制度”保证下，五个创建层面相互兼顾，分层并进，整体提升的一种具体工作方法。其具体做法是：
——读一本好书。基层供电公司每月向全体员工推荐一本好书；班组长每月向班组成员推荐一本好书；员工之间每月互相推荐一本好书。由此将读书学习的组织行为，变成了有效促进读书学习的组织形态。
——交流一次心得。全体员工每月必须带着工作中遇到的问题，与学有专长的人进行一次业务心得的交流。由此将一种角度的思考，变成多个角度的思考，将一种解决问题的方法，变成多个解决问题的方法。
——解决一个难题。在基层班组倡导，员工每一个季度解决一个在本职工作遇到的难点与热点问题。由此强调学以致用，学用一体。
——举行一次深度会谈。班组员工可以在工作之余，根据个人兴趣、学历背景、业务专长自愿组合成若干个跨专业、跨部门、跨站所的课题研究小组，针对企业生产经营中带前瞻性、方向性的问题，进行专题探讨，并规定，每半年为这些课题研究小组提供专门的时间、场所及经费，举行一次深度会谈。由此强调，从心智模式上将员工从岗位角色变成具有公司角色特征的学者型、专家型、知识型员工。
——每年发布一批学习成果。为了保证“五个一”的成效，我们制定了相关的学习成果发布制度，主要内容有三：
1、员工所在班组集中发布学习成果。
2、县市公司对其学习成果进行筛选，不定期集中发布学习成果。
3、地市供电公司通过各种有效途径，推动这些成果在企业生产经营中的应用。
——培育“首席员工”，打造鲶鱼机制，激励员工岗位成长，成就事业。
我们的具体做法：
其一，以职业技能签定为载体，从规范签定流程入手，严格管理制度和标准，通过持证竞争上岗的途径，增加员工获取知识提升技能的积极性和紧迫感。
其二，高技能、高岗位、高报酬，突出高技能人才的地位和作用。并通过分配制度改革，将技能要素作为参与企业利益分配的重要依据之一。
其三，将职业能力要素与提拔晋级结合起来，突出高技能、高知识人才在企业的层级地位，鼓励高技术人才参与公司重大决策。
其四，将高层次培训作为一种待遇，给予高技能人才享受院校深造，出国考察，留学深造的特殊待遇。
其五，宽带激励。对高技能人才实行提高企业年金，安排疗修养、带薪休假，健康体检，配备车辆等特殊待遇。
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